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새로운 시대정신이자 미래의 침로인 'ESG'가 거대한 전환을 만들고 있다. ESG는 환경(E), 사회(S), 거버넌스(G)의 앞자를 딴 말로, 더 나은 세상을 향한 세계 시민의 분투를 대표하는 가치 담론이다. 삶에서, 현장에서 변화를 만들어내고 실천하는 사람과 조직을 만나 그들이 여는 미래를 탐방한다. <기자말>
[안치용 영화평론가]
▲ 스위스 미 릴게임꽁머니 그로 식료품점
ⓒ 위키커먼스
스위스를 여행하는 사람이라면 한 번쯤 경험하는 흥미로운 장면이 있다. 현지 최대 유통 기업인 미그로(Migros) 대형 매장에서 맥주 한 캔, 담배 하나를 야마토게임연타 찾아볼 수 없다는 사실이다.[1] 이러한 모습은 미그로가 창립 초기부터 지금까지 일관되게 지킨 강력한 원칙, 즉 '건강한 소비 문화'를 우선하는 경영 철학에서 비롯된다.
미그로는 상업적 이윤 추구를 넘어 소비자와 지역 공동체, 직원, 그리고 지속 가능한 미래를 기업 운영의 핵심 가치로 삼았다. 주류 및 담배 판매를 엄격 바다이야기디시 히 금지하는 정책은 미그로의 이러한 신념을 상징적으로 보여주는 대표적 사례로 평가받는다. 미그로라는 이름은 프랑스어의 '절반(demi)'과 '소매(gros)'를 합성해 생겼다. ESG가 운위되기 전부터 미그로는 ESG경영을 실천한 선구적인 모델로 인정받았다.
창립자 두트바일러의 유산
미그로의 창립자 고틀리프 두트바일러(G 오리지널골드몽 ottlieb Duttweiler, 1888~1962)는 스위스인이 알베르트 아인슈타인 다음으로 존경하는 인물로 알려져 있다. 젊은 시절 브라질에서 사업에 실패하고 귀국한 그가 스위스에서 직면한 것은 생필품 유통 과정에 다단계 마진이 붙어 가격이 부당하게 높아진 현실이었다. 이에 따라 다수의 서민이 생활에 필요한 기본적인 상품조차 구하기 어려운 상황이었다. 릴게임무료
두트바일러는 유통 구조 개혁을 통해 이 문제를 해결하고자 했다. 1925년 트럭 다섯 대에 식료품을 싣고 소비자에게 직접 판매하는 '이동식 상점'을 시작했다. 중간 유통 단계를 생략한 저가 판매 전략은 큰 성공을 거두었으나, 기존 유통망의 거센 반발과 방해에 직면했다. 이러한 난관을 극복하기 위해 아예 정치에 뛰어들어 국회의원으로서 제도 개선을 추진하였고, 이 같은 제도화를 발판으로 유통업과 제조업을 결합한 수직 계열화를 이루었다.
1941년에 자신의 기업을 영리 목적의 주식회사가 아닌 '비상장 협동조합'으로 전환하는 결정을 내린다. 두트바일러는 "기업의 목적은 최대 이윤이 아니라 시민 전체의 이익이어야 한다"고 강조했다. 그의 신념은 협동조합 전환과 함께 미그로의 근본적인 정체성으로 확립되었다. 그 순간, 미그로는 기업을 넘어 시민의 삶을 위한 공공 인프라에 가까운 존재로 거듭나게 되었다.[2]
▲ 고틀리프 두트바일러
ⓒ 위키피디아
220만 조합원, 스위스 국민 4명 중 1명이 '주인'
현재 미그로의 조합원은 약 220만 명이다. 약 896 만명인 스위스 전체 인구의 26%에 해당한다. 스위스 국민 4명 중 1명이 주인이라는 표현은 미그로의 독특한 소유 구조를 상징적으로 보여준다. 협동조합이자 국민기업이라는 독특한 정체성이다.
미그로는 스위스 전역의 총 10개 지역 협동조합과 1개의 본부로 구성된다. 조합원은 각 지역 총회를 통해 자신들을 대표할 대의원을 선출한다. 대의원들은 지역 협동조합 의회에서 활동하며 예산 편성, 사업 방향 결정 등 중요한 사안에 관해 조합원 의견을 수렴하고 본부에 전달하는 역할을 수행한다.
미그로 경영진은 대의원을 통한 의견개진을 매우 중요하게 고려한다. 주요 가격 정책이나 사회공헌 활동 방향을 결정하는 데 반영하는 등 민주적인 의사결정 시스템이 미그로에 확고히 자리를 잡았다. 이러한 참여 구조 덕분에 조합원은 미그로를 '내가 참여하고 변화시킬 수 있는 나의 기업'으로 인식한다. 강력한 소속감은 미그로를 유통 채널을 넘어 '공유 자산'이자 '공공 플랫폼'처럼 기능하게 만든 원동력이다.
▲ 미그로 지속가능성 비전 도표
ⓒ 미그로 지속가능성 보고서
이윤은 공동체로
미그로가 주식회사와 가장 크게 차별되는 지점은 이윤의 분배 방식이다. 미그로는 주주에게 배당금을 지급하지 않는 대신, 창출된 이윤을 소비자 혜택과 사회 전체를 위한 공익에 재투자하는 구조를 취한다. 기업의 이윤을 소수에게 돌릴 것이 아니라, 기업 활동의 기반이 되는 공동체로 환원해야 한다는 철학에 바탕했다.
기업 이윤의 사회 환원을 보여주는 대표적인 제도 중 하나가 '미그로 문화 비율(MigrosKulturprozent)'이다. '미그로 문화 비율'은 1944년부터 이어온 프로그램으로, 미그로는 매년 매출의 1%를 이 기금에 책정한다.[4] 기금은 연극, 전시, 스포츠, 평생교육 등 다양한 분야의 프로젝트를 지원한다.[5]
미그로는 소비자에게 직접적인 혜택을 제공하기 위한 투자도 아끼지 않는다. 예를 들어, 2024년에는 물가 상승으로 어려움을 겪는 소비자 부담을 덜어주기 위해 대규모 저가격 캠페인에 벌여 연간 약 5억 스위스 프랑(한화 약 7500억 원)을 투자했다.[6]
직원 존중 문화와 고용 안정
미그로는 약 10만 명 이상의 직원을[7] 고용한 스위스 최대 고용주 중 하나이다. 경영철학상 직원 복지와 고용 안정성을 중요한 가치로 삼는다. 스위스 전역의 미그로 매장이 일요일에 문을 닫는 것은 단지 전통을 따르는 것을 넘어, 직원들의 충분한 휴식권과 일과 삶의 균형을 보장하기 위한 경영 판단의 결과이다. 단기적인 영업 이익 손실을 감수하더라도 지속가능한 노동 환경을 조성하는 것이 기업의 중요한 책무라는 인식을 보여준다.
미그로는 경기 불황 국면에 정리해고를 거의 단행하지 않는 것으로 잘 알려져 있다. 단기 이윤 압박에서 상대적으로 자유로운 협동조합 구조 덕분에 가능했다. 식품, 금융, 교육, 물류 등 다양한 사업 포트폴리오를 통해 리스크를 분산하고, 이것을 기반으로 직원들의 고용 안정을 유지한다. 최근 비핵심 사업 부문을 매각하는 등 구조 개편을 진행했으나[10], 이러한 핵심 역량 강화 수단이 고용 불안으로 이어지지는 않는다.
▲ 미그로 매장 모습
ⓒ 미그로 공식 페이스북
책임 자본주의의 또 다른 모델 파타고니아와 접점
미그로의 독특한 이윤 분배 철학은 책임 자본주의를 실천하는 또 다른 선도 기업, 미국의 아웃도어 브랜드 파타고니아의 운영 방식과도 유사한 점이 많다. 파타고니아 역시 기업 활동으로 얻은 이윤을 주주 배당 대신 그들이 추구하는 사회적 가치 실현에 집중적으로 활용한다.
파타고니아는 "최고의 제품을 만들되 불필요한 환경 피해를 유발하지 않으며, 사업을 통해 환경 위기에 관한 공감대를 형성하고 해결 방안을 실행한다"는 사명 아래, 1985년부터 '지구를 위한 1%(1% For The Planet)' 프로그램을 통해 매년 총매출의 1%를 지구 환경 보호 및 복원을 위해 활동하는 전 세계 풀뿌리 환경 단체에 꾸준히 기부하고 있다.[11] 그 전에는 이익의 1% 또는 매출의 10% 중 더 큰 금액을 택해 기부했지만 현재는 실용성과 지속가능성을 고려해 매출의 1%를 기부한다. 한국에서 파타고니아는 2014~2023년 161개의 환경보호 프로젝트에 18억 4천만 원의 지원금을 전달했고2024년에는 8억 4천만 원을 45개 프로젝트에 지원했다.[12] 2022년에는 창립자가 회사 지분 대부분을 환경 보호에 사용되는 재단 및 비영리 단체에 이전하여, 기업에서 발생하는 모든 이윤이 지구 보호 활동에 사용되도록 구조화했다.[13] 미그로와 여러모로 닮은꼴이다.
노동권 보호 및 직원 존중 측면에서도 두 기업은 중요한 공통점을 가진다. 파타고니아는 직원의 유급 육아 휴직과 봉사활동 참여를 적극 지원하며, 공급망 전반에 걸쳐 공정무역 인증 및 노동권 보장 기준을 엄격히 적용한다. 특히 이주 노동자 착취를 막기 위한 '알선비 제로' 정책을 통해 노동자가 부당한 수수료를 내지 않도록 노력한다. 파타고니아가 '포춘(Fortune)'과 'Great Place to Work'가 선정한 '일하기 좋은 100대 기업'에 여러 차례 선정된 것은 이러한 노력을 인정받은 결과다.
스위스의 미그로와 미국의 파타고니아는 형태나 이윤 환원의 주된 대상에서는 차이가 있지만, 기업의 목적을 이윤 극대화와 주주 배당에 두지 않고 창출된 이윤을 사회 전체 또는 공익적 가치를 위해 재투자한다는 공통된 철학을 공유한다.
스위스 경쟁력의 기반은 협동조합 경제 생태계
스위스에는 미그로 외에도 쿱(Coop), 데너(Denner) 등 주요 소매 유통 기업 대부분이 협동조합 모델로 운영되고 있다. 1881년 법제화 이후 농업, 유통, 금융 등 다양한 산업으로 확산된 스위스의 협동조합은 1인당 참여율 및 국민 경제 기여도가 세계 최고 수준이다.[16] 협동조합이 기업 형태를 넘어 국가 경제와 사회 전반의 안정과 발전에 중요한 기반을 형성하고 있음을 의미한다.
미그로와 함께 스위스 협동조합을 대표하는 쿱[17]은 1893년 설립된 유서 깊은 협동조합으로, 스위스 내 소매 유통 시장에서 미그로에 이어 두 번째 점유율을 보인다.
2024년 미그로 그룹의 총 매출은 약 325.29억 스위스 프랑(약 60조원)을 기록하며 견고한 성장세를 보였다.[18] 같은 해 쿱 그룹의 총매출은 약 348.61억 스위스 프랑(약 64조원)이었다. 국민이 보기에 행복한 경쟁구도이다.[19]
미그로는 전국적인 유통망, 강력한 자체 브랜드, 그리고 '미그로 문화 비율'과 같은 공익 활동을 통해 '국민 마트' 이미지를 굳건히 하며 시장을 선도한다. 쿱은 좀 더 지역에 기반한 전통적인 협동조합 모델을 유지하며 지역 밀착형 신뢰를 쌓았다 협동조합들이 번성한 경제 생태계는 스위스 사회의 안정과 국가 경쟁력의 중요한 원천으로 작용한다.
220만 명의 조합원이 기업의 실질적인 소유주이자 의사결정 과정에 참여하는 독특한 협동조합 모델, 매출 기반의 사회 환원 의무, 그리고 이윤 극대화보다 사람과 공동체의 이익을 우선하는 확고한 문화는 미그로의 ESG 경영이 지침이 아니라 기업 DNA이자 강력한 시스템임을 웅변한다. 미그로는 2019년 독립 평가기관 IISS-oekom으로부터 '세계에서 가장 지속가능한 소매업체'로 선정되었다. 2022년에는 과학 기반 감축 목표 이니셔티브(SBTi)로부터 2050년 넷제로 달성과 2030년까지 탄소 배출량 70% 감축을 목표로 한 기후 대응 전략의 신뢰성과 체계성을 인증받았다.[22] 미그로의 ESG경영이 선언 수준을 넘어, 과학적 근거와 구체적 이행 계획을 기반으로 실행되고 있음을 보여준다.
창원대학교 독어독문학과 교수이자 유럽 기업 전문가인 장영익 교수는 "스위스 미그로 사례는 한국 기업이 앞으로 해결해야 할 과제를 분명히 보여준다"며 "ESG는 단순한 선언이 아닌 내재된 시스템으로 작동해야 하며, 주주, 노동자, 소비자, 지역사회 등 다양한 이해관계자의 목소리를 반영하는 이해관계자 중심의 경영 구조가 필요하고, ESG 경영을 제대로 실현하기 위해서는 정량적 목표 설정과 투명한 이행 계획이 필수적이라는 사실을 보여준다"고 말했다.
글: 안치용 아주대 융합ESG학과 특임교수, 조민아·이광현 기자(동국대 미디어커뮤니케이션학과), 이윤진 SDG경영연구소장
덧붙이는 글
[안치용 영화평론가]
▲ 스위스 미 릴게임꽁머니 그로 식료품점
ⓒ 위키커먼스
스위스를 여행하는 사람이라면 한 번쯤 경험하는 흥미로운 장면이 있다. 현지 최대 유통 기업인 미그로(Migros) 대형 매장에서 맥주 한 캔, 담배 하나를 야마토게임연타 찾아볼 수 없다는 사실이다.[1] 이러한 모습은 미그로가 창립 초기부터 지금까지 일관되게 지킨 강력한 원칙, 즉 '건강한 소비 문화'를 우선하는 경영 철학에서 비롯된다.
미그로는 상업적 이윤 추구를 넘어 소비자와 지역 공동체, 직원, 그리고 지속 가능한 미래를 기업 운영의 핵심 가치로 삼았다. 주류 및 담배 판매를 엄격 바다이야기디시 히 금지하는 정책은 미그로의 이러한 신념을 상징적으로 보여주는 대표적 사례로 평가받는다. 미그로라는 이름은 프랑스어의 '절반(demi)'과 '소매(gros)'를 합성해 생겼다. ESG가 운위되기 전부터 미그로는 ESG경영을 실천한 선구적인 모델로 인정받았다.
창립자 두트바일러의 유산
미그로의 창립자 고틀리프 두트바일러(G 오리지널골드몽 ottlieb Duttweiler, 1888~1962)는 스위스인이 알베르트 아인슈타인 다음으로 존경하는 인물로 알려져 있다. 젊은 시절 브라질에서 사업에 실패하고 귀국한 그가 스위스에서 직면한 것은 생필품 유통 과정에 다단계 마진이 붙어 가격이 부당하게 높아진 현실이었다. 이에 따라 다수의 서민이 생활에 필요한 기본적인 상품조차 구하기 어려운 상황이었다. 릴게임무료
두트바일러는 유통 구조 개혁을 통해 이 문제를 해결하고자 했다. 1925년 트럭 다섯 대에 식료품을 싣고 소비자에게 직접 판매하는 '이동식 상점'을 시작했다. 중간 유통 단계를 생략한 저가 판매 전략은 큰 성공을 거두었으나, 기존 유통망의 거센 반발과 방해에 직면했다. 이러한 난관을 극복하기 위해 아예 정치에 뛰어들어 국회의원으로서 제도 개선을 추진하였고, 이 같은 제도화를 발판으로 유통업과 제조업을 결합한 수직 계열화를 이루었다.
1941년에 자신의 기업을 영리 목적의 주식회사가 아닌 '비상장 협동조합'으로 전환하는 결정을 내린다. 두트바일러는 "기업의 목적은 최대 이윤이 아니라 시민 전체의 이익이어야 한다"고 강조했다. 그의 신념은 협동조합 전환과 함께 미그로의 근본적인 정체성으로 확립되었다. 그 순간, 미그로는 기업을 넘어 시민의 삶을 위한 공공 인프라에 가까운 존재로 거듭나게 되었다.[2]
▲ 고틀리프 두트바일러
ⓒ 위키피디아
220만 조합원, 스위스 국민 4명 중 1명이 '주인'
현재 미그로의 조합원은 약 220만 명이다. 약 896 만명인 스위스 전체 인구의 26%에 해당한다. 스위스 국민 4명 중 1명이 주인이라는 표현은 미그로의 독특한 소유 구조를 상징적으로 보여준다. 협동조합이자 국민기업이라는 독특한 정체성이다.
미그로는 스위스 전역의 총 10개 지역 협동조합과 1개의 본부로 구성된다. 조합원은 각 지역 총회를 통해 자신들을 대표할 대의원을 선출한다. 대의원들은 지역 협동조합 의회에서 활동하며 예산 편성, 사업 방향 결정 등 중요한 사안에 관해 조합원 의견을 수렴하고 본부에 전달하는 역할을 수행한다.
미그로 경영진은 대의원을 통한 의견개진을 매우 중요하게 고려한다. 주요 가격 정책이나 사회공헌 활동 방향을 결정하는 데 반영하는 등 민주적인 의사결정 시스템이 미그로에 확고히 자리를 잡았다. 이러한 참여 구조 덕분에 조합원은 미그로를 '내가 참여하고 변화시킬 수 있는 나의 기업'으로 인식한다. 강력한 소속감은 미그로를 유통 채널을 넘어 '공유 자산'이자 '공공 플랫폼'처럼 기능하게 만든 원동력이다.
▲ 미그로 지속가능성 비전 도표
ⓒ 미그로 지속가능성 보고서
이윤은 공동체로
미그로가 주식회사와 가장 크게 차별되는 지점은 이윤의 분배 방식이다. 미그로는 주주에게 배당금을 지급하지 않는 대신, 창출된 이윤을 소비자 혜택과 사회 전체를 위한 공익에 재투자하는 구조를 취한다. 기업의 이윤을 소수에게 돌릴 것이 아니라, 기업 활동의 기반이 되는 공동체로 환원해야 한다는 철학에 바탕했다.
기업 이윤의 사회 환원을 보여주는 대표적인 제도 중 하나가 '미그로 문화 비율(MigrosKulturprozent)'이다. '미그로 문화 비율'은 1944년부터 이어온 프로그램으로, 미그로는 매년 매출의 1%를 이 기금에 책정한다.[4] 기금은 연극, 전시, 스포츠, 평생교육 등 다양한 분야의 프로젝트를 지원한다.[5]
미그로는 소비자에게 직접적인 혜택을 제공하기 위한 투자도 아끼지 않는다. 예를 들어, 2024년에는 물가 상승으로 어려움을 겪는 소비자 부담을 덜어주기 위해 대규모 저가격 캠페인에 벌여 연간 약 5억 스위스 프랑(한화 약 7500억 원)을 투자했다.[6]
직원 존중 문화와 고용 안정
미그로는 약 10만 명 이상의 직원을[7] 고용한 스위스 최대 고용주 중 하나이다. 경영철학상 직원 복지와 고용 안정성을 중요한 가치로 삼는다. 스위스 전역의 미그로 매장이 일요일에 문을 닫는 것은 단지 전통을 따르는 것을 넘어, 직원들의 충분한 휴식권과 일과 삶의 균형을 보장하기 위한 경영 판단의 결과이다. 단기적인 영업 이익 손실을 감수하더라도 지속가능한 노동 환경을 조성하는 것이 기업의 중요한 책무라는 인식을 보여준다.
미그로는 경기 불황 국면에 정리해고를 거의 단행하지 않는 것으로 잘 알려져 있다. 단기 이윤 압박에서 상대적으로 자유로운 협동조합 구조 덕분에 가능했다. 식품, 금융, 교육, 물류 등 다양한 사업 포트폴리오를 통해 리스크를 분산하고, 이것을 기반으로 직원들의 고용 안정을 유지한다. 최근 비핵심 사업 부문을 매각하는 등 구조 개편을 진행했으나[10], 이러한 핵심 역량 강화 수단이 고용 불안으로 이어지지는 않는다.
▲ 미그로 매장 모습
ⓒ 미그로 공식 페이스북
책임 자본주의의 또 다른 모델 파타고니아와 접점
미그로의 독특한 이윤 분배 철학은 책임 자본주의를 실천하는 또 다른 선도 기업, 미국의 아웃도어 브랜드 파타고니아의 운영 방식과도 유사한 점이 많다. 파타고니아 역시 기업 활동으로 얻은 이윤을 주주 배당 대신 그들이 추구하는 사회적 가치 실현에 집중적으로 활용한다.
파타고니아는 "최고의 제품을 만들되 불필요한 환경 피해를 유발하지 않으며, 사업을 통해 환경 위기에 관한 공감대를 형성하고 해결 방안을 실행한다"는 사명 아래, 1985년부터 '지구를 위한 1%(1% For The Planet)' 프로그램을 통해 매년 총매출의 1%를 지구 환경 보호 및 복원을 위해 활동하는 전 세계 풀뿌리 환경 단체에 꾸준히 기부하고 있다.[11] 그 전에는 이익의 1% 또는 매출의 10% 중 더 큰 금액을 택해 기부했지만 현재는 실용성과 지속가능성을 고려해 매출의 1%를 기부한다. 한국에서 파타고니아는 2014~2023년 161개의 환경보호 프로젝트에 18억 4천만 원의 지원금을 전달했고2024년에는 8억 4천만 원을 45개 프로젝트에 지원했다.[12] 2022년에는 창립자가 회사 지분 대부분을 환경 보호에 사용되는 재단 및 비영리 단체에 이전하여, 기업에서 발생하는 모든 이윤이 지구 보호 활동에 사용되도록 구조화했다.[13] 미그로와 여러모로 닮은꼴이다.
노동권 보호 및 직원 존중 측면에서도 두 기업은 중요한 공통점을 가진다. 파타고니아는 직원의 유급 육아 휴직과 봉사활동 참여를 적극 지원하며, 공급망 전반에 걸쳐 공정무역 인증 및 노동권 보장 기준을 엄격히 적용한다. 특히 이주 노동자 착취를 막기 위한 '알선비 제로' 정책을 통해 노동자가 부당한 수수료를 내지 않도록 노력한다. 파타고니아가 '포춘(Fortune)'과 'Great Place to Work'가 선정한 '일하기 좋은 100대 기업'에 여러 차례 선정된 것은 이러한 노력을 인정받은 결과다.
스위스의 미그로와 미국의 파타고니아는 형태나 이윤 환원의 주된 대상에서는 차이가 있지만, 기업의 목적을 이윤 극대화와 주주 배당에 두지 않고 창출된 이윤을 사회 전체 또는 공익적 가치를 위해 재투자한다는 공통된 철학을 공유한다.
스위스 경쟁력의 기반은 협동조합 경제 생태계
스위스에는 미그로 외에도 쿱(Coop), 데너(Denner) 등 주요 소매 유통 기업 대부분이 협동조합 모델로 운영되고 있다. 1881년 법제화 이후 농업, 유통, 금융 등 다양한 산업으로 확산된 스위스의 협동조합은 1인당 참여율 및 국민 경제 기여도가 세계 최고 수준이다.[16] 협동조합이 기업 형태를 넘어 국가 경제와 사회 전반의 안정과 발전에 중요한 기반을 형성하고 있음을 의미한다.
미그로와 함께 스위스 협동조합을 대표하는 쿱[17]은 1893년 설립된 유서 깊은 협동조합으로, 스위스 내 소매 유통 시장에서 미그로에 이어 두 번째 점유율을 보인다.
2024년 미그로 그룹의 총 매출은 약 325.29억 스위스 프랑(약 60조원)을 기록하며 견고한 성장세를 보였다.[18] 같은 해 쿱 그룹의 총매출은 약 348.61억 스위스 프랑(약 64조원)이었다. 국민이 보기에 행복한 경쟁구도이다.[19]
미그로는 전국적인 유통망, 강력한 자체 브랜드, 그리고 '미그로 문화 비율'과 같은 공익 활동을 통해 '국민 마트' 이미지를 굳건히 하며 시장을 선도한다. 쿱은 좀 더 지역에 기반한 전통적인 협동조합 모델을 유지하며 지역 밀착형 신뢰를 쌓았다 협동조합들이 번성한 경제 생태계는 스위스 사회의 안정과 국가 경쟁력의 중요한 원천으로 작용한다.
220만 명의 조합원이 기업의 실질적인 소유주이자 의사결정 과정에 참여하는 독특한 협동조합 모델, 매출 기반의 사회 환원 의무, 그리고 이윤 극대화보다 사람과 공동체의 이익을 우선하는 확고한 문화는 미그로의 ESG 경영이 지침이 아니라 기업 DNA이자 강력한 시스템임을 웅변한다. 미그로는 2019년 독립 평가기관 IISS-oekom으로부터 '세계에서 가장 지속가능한 소매업체'로 선정되었다. 2022년에는 과학 기반 감축 목표 이니셔티브(SBTi)로부터 2050년 넷제로 달성과 2030년까지 탄소 배출량 70% 감축을 목표로 한 기후 대응 전략의 신뢰성과 체계성을 인증받았다.[22] 미그로의 ESG경영이 선언 수준을 넘어, 과학적 근거와 구체적 이행 계획을 기반으로 실행되고 있음을 보여준다.
창원대학교 독어독문학과 교수이자 유럽 기업 전문가인 장영익 교수는 "스위스 미그로 사례는 한국 기업이 앞으로 해결해야 할 과제를 분명히 보여준다"며 "ESG는 단순한 선언이 아닌 내재된 시스템으로 작동해야 하며, 주주, 노동자, 소비자, 지역사회 등 다양한 이해관계자의 목소리를 반영하는 이해관계자 중심의 경영 구조가 필요하고, ESG 경영을 제대로 실현하기 위해서는 정량적 목표 설정과 투명한 이행 계획이 필수적이라는 사실을 보여준다"고 말했다.
글: 안치용 아주대 융합ESG학과 특임교수, 조민아·이광현 기자(동국대 미디어커뮤니케이션학과), 이윤진 SDG경영연구소장
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